背景
实践了一段时间OKR，在此简要总结OKR的一些概念，以及执行中的实践。更多是从问题触发做一定的记录，便于后续查询，以及增进理解。
从问题开始
什么是OKR
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。这里取网上能搜到的定义，有个初步的概念印象。OKR实际就是目标、关键结果的合称。从命名上就可以看到目标与关键结果均是OKR这套模式的关键组成部分。
OKR围绕着目标管理，与其它目标管理工具的差异是其目标的达成依靠拆解的KR汇集而成，目标的达成与否可以下拆到KR的达成与否进行判断。在OKR的术语体系下一般可以多层拆解，
- O：目标
- KR：关键结果
- KT：关键动作
OKR本身可以逐级管理，上一级组织的KR可以是下一级组织的O，以此形式串联起整个组织的目标事项，以及各层级的关联动作事项。
OKR和KPI的区别是什么
两者都是目标管理工具。KPI是Key Performance Indicators，关键绩效指标，核心是面向绩效目标管理的。绩效目标管理自然也会涉及目标及对应的指标值。从目标管理的角度而言，两者目的相近，都是为了管理团队与个人的目标。具体差异在于形式，
- KPI的重点在与指标，OKR则额外体现了指标达成的手段，将达成目标的关键事项KR具象化出来了
至于其它如KPI、OKR是否可以公开透明，或者OKR可以设定更高的挑战目标等，相对只是较小的差异了，或者说形式上都可以将KPI调整成相近的。为什么KR的体现会是最大的差别？因为KR本身的确定是对目标的拆解论证，这一信息的生成会反推目标拆解的过程，将数据分解成可执行的潜在路径，而这一分解则需要更前置的业务输入、方向规划、共创讨论等等配套行动。
OKR可以代替KPI吗
没有绝对的可与不可。KPI用于绩效考核，有目标有指标。OKR同样也有这些信息，所以考核本身不是问题，有量化有路径自然可以用于考核，但不建议。
OKR被提出的本意并不是为了用于考核，量化考核的引入会挫伤OKR形式带来的共创与挑战。但一个组织运作又不可能没有考核机制，所以建议的方式是KPI、OKR并存。KPI用于考核，OKR用于跟进。在目标维度让两者的目标向趋同，让OKR能够顺利运转，同时也不因为再引入一套工具给组织带来过多负担。如此KPI、OKR两套并存是否显得多余且形式主义？并不然，管理工作上的形式有其作用，人在组织中通过规则形式协作。OKR是一个有效的跟进工具，而KPI毕竟不便于很高频的跟每个人去对（过于利益导向），因此两相结合可能会是一个更好的选择。
落地实践经验
目标O的设定
O对应目标方向，目标的来源承接自上，补充自下。一般而言O对应的是组织或团队最重要的几件事，自上则是外部对该团队的要求，自下则是该团队内部的高优事项处理。外部要求可以来自与输入或者对应KPI的拆解。自身要做的事项主要则来源于对应层级管理者的洞察与规划。
关键KR的设定
KR对应达成O的手段。通常KR是需要团队内去设计讨论出来，自然主要还是负责人的把控，但同时KR的执行势必是需要团队内各人去执行，因此KR的产生应该引入更多人进行讨论共创，如此讨论确定的KR就有了可以承接的负责人。当然也可以确定后再分配，但如此则少了一个让执行人员去深入探讨为何有该KR的过程，主动性上可能会缺了一层，以及执行过程也更容易出现偏差。文字毕竟无法表达全部。
OKR是否一定需要共创讨论得出
共创讨论是OKR可以选择的一种形式，但并不依赖共创。好的OKR的确定，需要有效的输入和分析。共创参与的人员未必在此之前能够获得充分的信息，临时的信息同步也会欠缺必要的深度思考。因此就个人经验而言，OKR的设定还是依赖对应层级负责人的拆解，不完善的部分可以引入共创补充。
也就是说OKR的骨架由负责人确定，引入共创的形式场合，让参与者进行补充。也借相应的场合做初步的目标事项对齐与探讨，这样不会让后续完全变成单向要求的过程。大的方向战略下一层级未必有信息，但实操过程中的难点上一层级未必有切实体感，引入共创的环节可以在这一环节互通有无，增进信息的流通。但应该也不至于改变总体的框架走向。
什么样的内容应该在OKR体现
团队的重点事项最好都进行体现。OKR用于团队事项的跟进管理比较方便，通过OKR的形态将团队的目标，关键事项动作拆解清楚，这样既是信息的透明，同时提供了便捷的跟进手段。只要确定跟进周期跟进机制，在对应事项下刷新状态进度就好。
OKR过程跟进的运作机制
OKR的过程跟进及关键事项的过程跟进。最好是确定不同周期的例行信息同步，周、双周、月、季度。每周同步关键KR的进展，没双周同步O的进展，每月刷新总体情况，季度进行OKR的整体回顾。
在信息沉淀上，统一文档进行管理，如有好用的在线系统也可以。沉淀的信息可以按时间追述，每一层级的信息可以按时间追述。过往清晰可见。问题与跟进也同样在一份里面进行沉淀。对于过程信息而言，不要分散，能够从单一源头分层追述，看到全貌。
OKR事项如何调整，调整频次
作为目标的O不要轻易调整，作为关键手段的KR结合实际的规划可以及时调整。最好是月维度去刷新。OKR从形式上要求了内容是在最初设计好的，但现实的运转并不以写下来的内容为转移，该变化的就是会变化，因此调整本身很正常。正常情况下，更层级的目标方向不会轻动，但达成手段可能会随时调整。做好相应的匹配调整即可。同时也可以进一步关注，积累下变更的因素及原因，便于未来不重复踩相同的坑。
总结
没有工具能解决全部管理问题，OKR提供了一个另外的目标管理及过程管理选项，它的有效落地依赖核心管理者的意愿与认可。所有管理手段的执行都是自上而下的，核心管理者的执行力与推进力是这套工具有效落地的最为关键因素，缺少相应的投入与支持就会烂尾，但如果切实去做，过程中结合各自团队情况不断调整适应，那么这个管理工具就必然能够带来价值。
参考材料
- 这就是OKR
- 共创式OKR管理
- OKR：源于谷歌和英特尔的目标管理利器